O VÍCIO DE ACREDITAR

Como a necessidade de estar certo pode transformar esperança em submissão, frustração em ódio e convicções em tragédias coletivas.

Na Alemanha dos anos 1930, bastava ligar o rádio para ouvir uma nação que parecia ter encontrado seu destino. Vozes inflamadas, marchas, aplausos, multidões em êxtase. Não era apenas um homem falando. Era a impressão de que um povo inteiro havia descoberto alguém capaz de conduzi-lo.

Hitler não inventou a propaganda, mas o regime nazista a aperfeiçoou ao combinar tecnologia, espetáculo e repetição com as necessidades humanas de um país ferido pela guerra, pela humilhação percebida em Versalhes e pela crise econômica. Promessas de grandeza e de pertencimento encontraram terreno fértil.

A multidão, porém, não servia só para mostrar apoio. Ela ajudava a produzi-lo.

Imagine alguém sentado em casa, ouvindo milhares de pessoas aplaudirem uma promessa de salvação nacional. Pode até ser que essa pessoa tivesse dúvidas. Mas havia algo sedutor naquela unanimidade aparente.

Se tantos acreditam, não seria razoável acreditar também?

Aprendemos desde cedo a observar os outros para decidir o que fazer, e isso nos ajudou a sobreviver. O problema real começa quando a quantidade de pessoas que sustentam uma afirmação é confundida com a qualidade das evidências. A psicologia social descreve dois caminhos:

• a influência informacional, em que seguimos o grupo porque supomos que ele sabe algo que ignoramos,
• e a influência normativa, em que o seguimos porque queremos pertencer ou tememos a exclusão.

A propaganda nazista explorou os dois.

Não bastava convencer o indivíduo de que Hitler tinha razão. Era preciso fazê-lo sentir que todos já haviam chegado àquela conclusão e que ficar de fora era excluir-se da própria comunidade. Nem todos os alemães acreditaram, e a adesão ao regime também se explica por repressão, coerção e oportunismo. Mas a fabricação de uma aparência de consenso foi peça importante na consolidação do poder.

No fundo, o que saía dos alto-falantes era uma sugestão psicológica: você não precisa decidir sozinho, a multidão já decidiu por você.

Décadas depois, os alto-falantes seriam trocados por telas individuais e os aplausos virariam curtidas. A pergunta seguiria a mesma: se milhões acreditam, como poderiam estar erradas? Poderiam sim. E a história já mostrou isso de forma devastadora.

“O indivíduo numa multidão é um grão de areia entre outros grãos de areia, que o vento agita à vontade.” Gustave Le Bon, Psicologia das Multidões (1895)

O alívio de não precisar decidir

Em 1961, Adolf Eichmann foi julgado em Jerusalém por organizar as deportações de judeus durante o Holocausto. Ele se apresentava como um funcionário que cumpria ordens dentro de uma estrutura hierárquica. Isso não o livrava de responsabilidade, mas expunha uma questão perturbadora:

como alguém participa de uma engrenagem criminosa e tenta convencer a si mesmo de que não responde moralmente por ela?

A filósofa Hannah Arendt acompanhou o julgamento e falou em “banalidade do mal”. Não porque os crimes fossem banais, mas porque a ausência de reflexão sobre os próprios atos pode conviver com consequências monstruosas.

Na mesma época, o psicólogo Stanley Milgram conduzia em Yale experimentos sobre obediência. Os participantes eram instruídos a aplicar choques progressivamente mais fortes em outra pessoa a cada erro dela. Os choques eram falsos, e o “aprendiz” era um colaborador da pesquisa. Mesmo diante de protestos e pedidos para parar, muitos continuaram, porque o pesquisador, investido de autoridade científica, insistia. Na condição mais conhecida, 65% chegaram ao nível máximo.

Esse número não significa que 65% das pessoas obedeceriam a qualquer ordem criminosa, e os experimentos de Milgram têm limitações éticas e metodológicas. Mas eles mostram algo valioso: a autoridade reorganiza a percepção da escolha. A pessoa deixa de se ver como autora e passa a se ver como executora. O psicólogo Albert Bandura chamou esse conjunto de mecanismos de desengajamento moral: deslocar a responsabilidade para cima, diluí-la entre muitos, justificar o injustificável.

Isso não acontece só em situações extremas. Está no funcionário que cumpre uma ordem injusta “porque veio da diretoria”, no membro do grupo que humilha alguém porque todos humilham, no eleitor que defende qualquer decisão do seu representante, na pessoa que entrega as próprias escolhas a quem promete respostas superiores.

Decidir exige suportar a incerteza. Obedecer oferece um alívio temporário. Mas deixar que outro decida não elimina a nossa parte nas consequências. A liberdade inclui o direito de errar, e a submissão, que promete aliviar esse peso, costuma cobrar caro.

“A essência da obediência é que uma pessoa passa a se ver como instrumento para realizar os desejos de outra.” Stanley Milgram, Obedience to Authority (1974)

Quando desistir parece uma traição aos que já morreram

Imagine duas cidades rivais, unidas por uma longa história de ressentimento. Chegam notícias de que alguns jovens enviados ao combate não voltarão. O luto toma as ruas. Os líderes prometem que aquelas mortes não serão em vão. Novos jovens são convocados para vingar os primeiros, e também eles morrem.

Agora parar significaria admitir que os primeiros sacrifícios foram inúteis, e os novos também. Então a cidade manda mais gente. A cada funeral, negociar fica mais difícil. A cada geração perdida, fica mais insuportável admitir que a guerra talvez nunca devesse ter começado. Até que não restam jovens para sustentar a própria cidade.

A narrativa é inspirada na tradição dos conflitos entre cidades italianas, e sua força está menos em um episódio específico do que na lógica humana que ela revela.

Por que interromper uma tragédia parece mais difícil do que produzir novas vítimas?

Em 1976, o pesquisador Barry Staw demonstrou que resultados ruins nem sempre levam as pessoas a abandonar uma decisão. Em certas condições, levam-nas a investir ainda mais para justificá-la. De fora, parece absurdo. De dentro, é compreensível: a pessoa não está apenas avaliando resultados, está defendendo a própria imagem. Reconhecer o fracasso pode significar admitir que se deixou enganar, que ignorou alertas, que arrastou outros pelo mesmo caminho.

Leon Festinger descreveu o desconforto que sentimos quando o que acreditamos entra em choque com o que fazemos. Para aliviá-lo, podemos mudar a crença, mas muitas vezes preferimos mudar a interpretação dos fatos.

• É o empresário que continua financiando um projeto falido porque já gastou demais.
• O investidor que permanece em um esquema suspeito porque sair seria admitir a ingenuidade.
• A pessoa que fica décadas numa relação destrutiva porque não suporta a ideia de ter dado os melhores anos a um erro.

Surge então uma inversão perigosa:

o passado deixa de ser fonte de aprendizado e vira uma dívida que o futuro é obrigado a pagar.

Na parábola, os últimos jovens vão à guerra não para vencer, mas para dar sentido à morte dos primeiros. É aí que a perseverança deixa de ser virtude e vira mecanismo de destruição.

Há diferença entre estar comprometido com um objetivo e estar prisioneiro de uma decisão. O primeiro avalia meios e resultados o tempo todo. O segundo protege a decisão original mesmo quando tudo pede mudança. Uma escolha equivocada não se torna certa porque custou caro, e uma crença não vira verdade porque alguém dedicou a vida a defendê-la.

“Uma decisão passada não pode ser alterada, mas as decisões futuras ainda podem.”

O homem que prometeu um mundo melhor

Quando Jim Jones começou a reunir seguidores nos Estados Unidos, nos anos 1950, falava de igualdade racial, justiça social e uma comunidade solidária. Para muitos que sofriam com discriminação, isolamento e pobreza, aquilo soava como uma alternativa real. Ele não começou oferecendo morte coletiva. Oferecia transformação.

O Templo dos Povos cresceu. Reuniu famílias, idosos, jovens, gente que queria fazer parte de algo maior que a própria vida. Havia comunidade, missão e um líder que dizia entender as injustiças do mundo. Com o tempo, porém, as relações internas foram ficando coercitivas, com relatos de abusos, vigilância e intimidação.

Em 1977, Jones e muitos seguidores se mudaram para a Guiana, onde fundaram Jonestown. O lugar que deveria realizar um sonho coletivo virou espaço de isolamento, dependência e controle. Quem já havia vendido seus bens, rompido com a família e dado anos à causa não podia simplesmente reconhecer que o projeto se tornara perigoso. Isso não era só mudar de opinião sobre um líder. Era questionar a própria história.

Em novembro de 1978, após a visita do congressista Leo Ryan, que investigava denúncias, a situação terminou em violência extrema. Ryan e outras pessoas foram assassinados numa pista de pouso. Em Jonestown, centenas de moradores morreram envenenados sob o comando de Jones. O total de mortes ligadas à tragédia chegou a 918, incluindo mais de 300 crianças.

Vale não reduzir essas mortes a uma adesão totalmente voluntária. Muita gente entra em movimentos por razões legítimas e, depois, se vê presa em mecanismos de controle que vão estreitando suas escolhas.

A crença inicial pode ter sido sincera, e o desejo de justiça, autêntico. O perigo está em transformar essas aspirações em instrumentos de submissão.

Nesses processos, o líder deixa de ser alguém cujas decisões podem ser examinadas e vira a medida de todas as decisões. Se algo dá certo, é mérito dele. Se fracassa, a culpa é dos inimigos, dos traidores, dos que não tiveram fé suficiente. E quanto mais o grupo sofre, mais é levado a acreditar que precisa se unir em torno dele. Eis a perversidade: o sofrimento produzido pelo sistema é usado como argumento para aumentar a dependência do sistema.

A pessoa começa achando que encontrou o caminho da liberdade e pode terminar convencida de que não existe vida fora dele.

“O que começa como uma promessa de libertação pode terminar como uma proibição de pensar.”

A multidão agora cabe na palma da mão

Antes, para sentir a força de uma multidão era preciso estar na praça ou assistir à sua imagem pela mídia. Hoje alguém pode se sentir cercado por milhares de vozes sem sair do sofá. Um vídeo faz uma afirmação contundente, os comentários a confirmam, outros vídeos repetem a mesma leitura, conhecidos compartilham, influenciadores reforçam.

Pouco a pouco nasce a impressão de um consenso indiscutível.

Mas o que aparece muito na tela não é necessariamente o que a maioria pensa, e menos ainda o que de fato aconteceu. As plataformas organizam o que vemos segundo nossos interesses, nossa rede e seus próprios sistemas de recomendação. E a repetição produz familiaridade, que pode ser confundida com verdade. A psicologia chama isso de efeito de verdade ilusória:

o que ouvimos muitas vezes passa a parecer conhecido, estabelecido, evidente.

Soma-se a isso a confiança em quem fala. Alguém competente numa área passa a ser tratado como autoridade em tudo. O prestígio substitui a demonstração, a popularidade substitui a verificação, e a segurança de quem afirma é confundida com prova.

Tudo piora quando a mensagem desperta indignação. Raiva e medo pedem reação rápida: compartilhamos antes de investigar, condenamos antes de entender o contexto. A indignação coletiva dá uma recompensa imediata, a sensação de pertencer ao grupo dos que “entenderam”.

Discordar vira traição, pedir evidência vira defesa do inimigo, calar vira omissão.

Quando o algoritmo acende o fogo

O exemplo mais grave dessa dinâmica talvez seja o de Mianmar. Na década de 2010, com a chegada massiva dos celulares, o Facebook virou, para milhões de pessoas, praticamente sinônimo de internet. Foi nesse ambiente que circularam, por anos, publicações que desumanizavam a minoria muçulmana rohingya, com boatos, imagens falsas e discursos de ódio, inclusive de figuras com enorme alcance.

Em 2017, uma campanha militar levou mais de 700 mil rohingyas a fugir para Bangladesh, em meio a relatos de assassinatos, estupros e aldeias incendiadas. Investigadores da ONU concluíram, em 2018, que a plataforma teve papel determinante na disseminação do ódio.

A própria empresa reconheceu, naquele ano, que não havia feito o suficiente para impedir que seu serviço fosse usado para incitar violência.

Análises posteriores, como a da Anistia Internacional, apontaram que a lógica de recomendação, que premia o que gera engajamento, ajudou a amplificar o conteúdo mais inflamado.

Casos semelhantes foram denunciados em outros lugares, como na Etiópia, durante o conflito em Tigré, tema que hoje é disputado na justiça do Quênia. Em cada contexto há causas locais profundas e responsabilidades diversas, e não é correto atribuir esses massacres a uma única tecnologia. Mas o padrão assusta: quando um sistema recompensa a indignação, o ódio ganha velocidade, e a sensação de que “todo mundo está dizendo isso” pode ajudar a transformar boato em licença para a violência.

A comparação com o século XX não quer dizer que redes sociais reproduzam o nazismo. Contextos, poderes e graus de coerção são muito diferentes. O ponto em comum está nas vulnerabilidades humanas que persistem: o desejo de pertencer, o peso da repetição, o apelo da autoridade, a tendência a seguir o que parece ser a opinião dominante.

O rádio fazia uma voz alcançar milhões. As plataformas fazem milhões de vozes repetirem e ampliarem a mesma mensagem. Só que multiplicar vozes não multiplica perspectivas. Dá para consumir centenas de conteúdos por dia e continuar exposto a uma única interpretação do mundo.

“A repetição pode fazer uma mentira parecer familiar; não pode transformá-la em verdade.”

Os pequenos sinais de que estamos deixando de pensar

Quase ninguém acorda e decide entregar a própria capacidade de julgamento. A perda acontece aos poucos. Primeiro, deixamos de consultar uma fonte porque ela incomoda. Depois, evitamos aquele amigo que faz perguntas inconvenientes.

Mais tarde, passamos a desconfiar de qualquer um que veja as coisas de outro modo.

Cada passo parece pequeno e até razoável, porque ninguém quer passar o dia brigando. O problema é quando a seleção vira isolamento. Os argumentos favoráveis circulam livremente, as objeções são tratadas como ameaça e a dúvida passa a dar culpa.

Alguns sinais merecem atenção:

Irritação diante de perguntas simples. Alguém pergunta de onde veio a informação, e a resposta não é uma fonte, é uma acusação.

Dois pesos e duas medidas. Quando o adversário mente, é desonesto. Quando o nosso lado mente, é “estratégia” ou “erro compreensível”.

Defesa de promessas não cumpridas. O prazo vence, a justificativa muda. O resultado não vem, o compromisso aumenta. O líder fracassa, e a autoridade dele continua intacta.

Incapacidade de reconhecer méritos em quem discorda. Quem pensa diferente também pode acertar, fazer algo bom e apontar problemas reais.

Perda da curiosidade. Deixamos de perguntar para entender e passamos a perguntar só para confirmar o que já cremos. As respostas ficam previsíveis, e qualquer acontecimento leva à mesma conclusão.

Esses sinais não formam diagnóstico e não precisam aparecer todos para haver rigidez.

São um convite a observar o próprio funcionamento. E o desafio é não usar essa lista como mais uma arma contra os outros. É fácil terminar a leitura pensando naquele parente ou colega que defende absurdos. Difícil é perguntar quantos desses sinais moram em nós.

Então vale um pequeno exercício de honestidade. Quando foi a última vez que mudamos de opinião diante de uma informação relevante? Quando admitimos que alguém de quem discordamos estava certo? E qual crença nos causaria mais dor se descobríssemos que estava errada? Talvez seja exatamente essa a que mais precisa ser examinada.

“O primeiro sinal de autonomia não é perceber o erro dos outros, mas admitir a possibilidade do próprio erro.”

Sete movimentos para recuperar a autonomia

1. Recuperar o intervalo entre o estímulo e a resposta. Nem toda informação exige reação imediata, nem toda provocação merece resposta, nem toda indignação precisa ser compartilhada. Quem consegue pausar ganha espaço para pensar.

2. Investigar a origem das próprias convicções. Quando comecei a acreditar nisso? Quem me apresentou essa ideia? Que evidências vi? O que verifiquei pessoalmente? Quem ganha com essa versão? Não é preciso abandonar a crença, só entender de onde ela veio.

3. Separar acontecimento de interpretação. Escreva duas frases: o que aconteceu e o que significou para mim. A diferença entre elas costuma revelar suposições que pareciam fatos.

4. Buscar a melhor versão do argumento contrário. Não a caricatura nem a frase mais absurda de uma discussão, mas a objeção mais sólida, feita por quem conhece o assunto. Entender não é concordar. É lembrar que a realidade admite mais de um ângulo.

5. Parar de usar o investimento passado como justificativa. Pergunte: se eu estivesse conhecendo essa proposta hoje, com tudo o que sei, tomaria a mesma decisão? O dinheiro gasto não volta por continuarmos gastando, e os anos dados a uma crença não se recuperam por insistirmos nela. Dá para respeitar quem fomos sem repetir indefinidamente suas decisões.

6. Ter relações e interesses fora da aprovação de um só grupo. Quem construiu toda a identidade em torno de uma comunidade sente o questionamento como risco de ficar sozinho. Uma amizade que permite discordar vale mais para a liberdade de pensar do que dezenas de relações sustentadas por concordância automática.

7. Assumir a autoria das próprias escolhas. Isso não é dispensar especialistas nem achar que entendemos tudo sozinhos. É distinguir entre receber orientação e entregar a responsabilidade. Podemos ouvir conselhos, estudar pesquisas e consultar profissionais, mas continuamos donos do exame dos fundamentos e da decisão final.

Um alerta importante: em contextos de controle coercitivo, sair pode exigir proteção, apoio externo e planejamento. Prudência não é covardia, sobretudo quando questionar abertamente uma autoridade traz risco real.

A mudança costuma começar em silêncio, quando percebemos que não precisamos vencer todas as discussões nem justificar em público cada revisão de pensamento.

Podemos simplesmente parar de alimentar uma convicção que já não se sustenta. Podemos nos permitir não saber, investigar, mudar. E reconhecer um erro não apaga o que vivemos. Apenas impede que isso decida, por obrigação, tudo o que vem depois.

“A liberdade de pensamento começa quando deixamos de exigir que a realidade confirme aquilo que desejamos acreditar.”

O vício de acreditar

Talvez o mais desconcertante seja perceber que isso não é problema só de fanáticos, de seitas ou de gente “pouco instruída”. A necessidade de acreditar atravessa a experiência humana.

Confiamos em informações que não checamos, dependemos de conhecimentos produzidos por outros e organizamos a vida em torno de valores e interpretações.

Seria impossível viver sem crenças. Até a ciência depende de confiança em métodos e instituições. A diferença é que ela tem mecanismos de crítica, verificação e revisão.

Então a questão não é deixar de acreditar. É entender o que acontece quando acreditar deixa de ser uma forma de interpretar o mundo e vira uma necessidade de preservar a própria identidade a qualquer custo. Aí a crença passa a exigir proteção constante: toda informação contrária ameaça, toda dúvida parece fraqueza, toda revisão parece derrota, e quem discorda vira inimigo.

É por isso que uso aqui a expressão “vício de acreditar”, como metáfora psicológica e não como diagnóstico clínico. A pessoa já não busca compreender. Busca a confirmação que lhe permita continuar sendo quem acredita ser. A confirmação alivia, a discordância incomoda, a repetição devolve a segurança por um tempo, e o ciclo recomeça. Quanto mais ameaçada a crença, mais ela é defendida.

Quanto maior o investimento emocional, mais dolorosa a revisão.

Foi assim que multidões foram mobilizadas por projetos destrutivos, que comunidades inteiras ficaram sob líderes que prometiam salvação enquanto ampliavam o sofrimento, que guerras continuaram fazendo vítimas depois de perderem qualquer justificativa. E é assim que, no cotidiano, tanta gente sacrifica oportunidades, relações e tranquilidade só para não rever uma decisão antiga.

Há uma diferença essencial entre ter convicções e ser possuído por elas. Quem tem uma convicção pode examiná-la. Quem é possuído por ela precisa defendê-la. A primeira condição permite aprender. A segunda transforma qualquer aprendizado em ameaça.

Pense comigo, uma das maiores marcas de maturidade psicológica não é sustentar a mesma opinião a vida toda, mas ter a coragem de abandoná-la quando surgem razões suficientes.

Não há humilhação em reconhecer que aprendemos algo novo, nem desonra em descobrir que uma promessa era falsa, nem fraqueza em interromper um caminho que já não leva ao destino desejado.

O verdadeiro desperdício não é admitir o tempo perdido. É continuar perdendo tempo para evitar essa admissão.

A história mostra o preço que sociedades pagam quando a fidelidade a uma crença pesa mais que a vida, a dignidade e a liberdade. Mas mostra também pessoas que resistiram à pressão coletiva, questionaram autoridades, reconheceram erros e interromperam trajetórias destrutivas. A capacidade de revisão é uma das condições do progresso humano. Sem ela, a tradição vira dogma, a liderança vira dominação, a perseverança vira obstinação e a esperança vira instrumento de submissão.

No fim, talvez a pergunta decisiva não seja em que acreditamos, mas o que estamos dispostos a sacrificar para continuar acreditando. E o que precisaríamos descobrir para ter coragem de mudar.

• Porque nenhuma quantidade de aplausos transforma mentira em verdade.
• Nenhuma autoridade elimina a responsabilidade de quem escolhe obedecer.
• Nenhuma promessa fracassada justifica fabricar inimigos.

E nenhum tempo investido numa crença equivocada nos obriga a entregar também o tempo que ainda nos resta.

O mesmo passado que explica por que acreditamos não precisa determinar aquilo em que continuaremos acreditando.

Referências bibliográficas

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Prof. Dr. João Oliveira Psicólogo — CRP 05/32031 ISEC — Instituto de Psicologia Ser e Crescer

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