Nem todo político que incomoda está fazendo algo errado. Às vezes, ele incomoda justamente porque está mexendo em estruturas antigas, interesses acomodados e rotinas que pareciam intocáveis. O grande desafio da gestão pública é este: fazer o necessário para muitos, mesmo sabendo que alguns sentirão imediatamente o peso da mudança.
Quero começar este texto deixando algo muito claro: não estou falando aqui de corrupção. Este não é um artigo sobre desvios, escândalos, favorecimentos ou qualquer uma dessas feridas que tanto machucam a confiança da população nas instituições.
Meu foco é outro.
Quero falar sobre o político que tenta fazer uma boa gestão. Aquele que, ao assumir uma prefeitura, um governo estadual ou a presidência de um país, entende que seu papel não é apenas agradar, discursar ou sobreviver ao próximo ciclo eleitoral. Seu papel é tomar decisões que, muitas vezes, serão impopulares no presente, mas necessárias para o futuro.
E aqui nasce um paradoxo poderoso: um bom político pode incomodar muita gente.
Não porque seja mau. Não porque seja autoritário. Não porque queira prejudicar alguém.
Mas porque governar é interferir na realidade. E toda interferência produz impacto.
Política, político e politicagem: três palavras diferentes
Antes de avançarmos, vale voltar à origem das palavras. Política não nasce como sinônimo de confusão, briga ou manipulação. A palavra tem relação com a tradição grega da pólis, a cidade-Estado, o espaço da vida comum, da convivência, das decisões coletivas e da organização social. Em português, o termo chega associado ao grego politikós e ao latim politicus, ligado ao que diz respeito ao cidadão, à cidade e ao Estado.
Ou seja, em sua origem mais nobre, política é o cuidado com a vida em sociedade.
O político, por sua vez, deveria ser aquele que se ocupa da cidade, do coletivo, da organização da convivência. É alguém que aceita lidar com conflitos de interesse, recursos limitados, necessidades urgentes e expectativas quase sempre contraditórias.
Já a politicagem é outra coisa. É a deformação da política. É quando o bem comum sai do centro e entra o jogo pequeno: a troca de favores, o cálculo mesquinho, a busca por vantagem pessoal, o discurso feito apenas para agradar plateias e não para resolver problemas.
A política constrói pontes. A politicagem constrói palanques.
A política pensa na cidade. A politicagem pensa na próxima eleição.
A política pergunta: “O que precisa ser feito?” A politicagem pergunta: “O que vai me render mais aplausos?”
Essa distinção é essencial para compreendermos por que um bom político pode se tornar tão incômodo. Ele incomoda porque não está apenas performando popularidade. Está tentando produzir transformação.
Político partidário e gestor executivo não são a mesma coisa
Também precisamos diferenciar o político partidário do gestor executivo.
O político partidário pode atuar em espaços legislativos, partidários, ideológicos ou de representação. Vereadores, deputados e senadores têm papel fundamental na democracia: propor leis, fiscalizar, representar grupos sociais, debater caminhos, aprovar ou rejeitar projetos.
Mas há uma diferença importante quando falamos dos cargos executivos: prefeito, governador e presidente.
Esses cargos sofrem impacto direto quando há um excelente gerenciamento, porque são eles que executam. São eles que tiram a ideia do papel. São eles que assinam a ordem de serviço, reorganizam o trânsito, fecham uma rua, abrem uma avenida, constroem uma escola, transferem um equipamento público, mexem no orçamento, fazem concessões, cortam privilégios, enfrentam sindicatos, empresários, moradores, imprensa e oposição.
O legislativo debate. O executivo decide e executa.
E quem executa deixa marcas visíveis.
Uma lei pode parecer abstrata para grande parte da população. Mas uma obra na porta de casa é concreta. O barulho da britadeira é (e no) concreto. O desvio no trânsito é concreto. A desapropriação é concreta. A poeira da obra é concreta. A mudança no itinerário do ônibus é concreta.
Por isso, o gestor executivo paga um preço emocional e político muito mais imediato. Ele não lida apenas com conceitos. Ele lida com incômodos reais.
O paradoxo da boa gestão: todos querem o benefício, poucos querem o processo
Existe uma frase que costumo repetir em mentorias com gestores e executivos: todo mundo quer o resultado, mas quase ninguém quer atravessar a obra.
Todo cidadão deseja um posto de saúde perto de casa. Mas ninguém quer uma fila permanente na calçada ao lado do seu portão.
Todo cidadão quer uma escola pública de qualidade. Mas poucos querem conviver com 2.000 alunos gritando na hora do recreio, vans escolares estacionando em fila dupla, pais buzinando no horário de entrada e saída.
Todo cidadão quer transporte público acessível. Mas ninguém quer exatamente o ponto de ônibus na porta da própria casa, com fluxo intenso, barulho, lixo, movimento, risco, espera, conflito e aglomeração.
Eu mesmo morei em frente a um ponto do 474, Jacaré-Copacabana. E quem conhece minimamente a dinâmica urbana do Rio de Janeiro sabe que, em determinados horários e especialmente ao final de dias ensolarados de verão em Copacabana, a teoria do transporte público pode se transformar em uma experiência bastante dura de tensão social.
A mesma lógica vale para o saneamento.
Todo mundo quer esgoto tratado. Mas ninguém quer a rua quebrada por meses.
Todo mundo quer drenagem. Mas ninguém quer o transtorno da obra.
Todo mundo quer cidade moderna. Mas ninguém quer perder a vaga na porta, a árvore da esquina, o muro antigo, o comércio tradicional ou a rotina conhecida.
É aqui que o bom gestor se vê diante de uma encruzilhada: se ele faz o que precisa ser feito, incomoda; se não faz, a cidade adoece lentamente.
Governar, nesse sentido, é como tratar uma infecção profunda. O paciente quer melhorar, mas reclama do antibiótico, do corte, do curativo, da dor do procedimento. O médico que evita todo desconforto pode até ser simpático, mas talvez não esteja curando nada.
Avenida Presidente Vargas: modernização, destruição e memória
Um exemplo marcante é a Avenida Presidente Vargas, no Rio de Janeiro.
A obra foi realizada durante a gestão do prefeito Henrique Dodsworth, no contexto do Estado Novo, e inaugurada em 7 de setembro de 1944. O projeto buscava modernizar o Centro do Rio, abrir uma grande via de circulação e reorganizar o tráfego urbano. Registros históricos apontam a demolição de mais de 500 edificações para a abertura da avenida, e alguns levantamentos mencionam números ainda maiores, próximos de 900 imóveis, dependendo do critério utilizado.
A intervenção não foi pequena. Ela rasgou parte importante do tecido urbano da cidade. A Praça Onze, território simbólico da cultura popular, de comunidades afro-brasileiras, de imigrantes e de manifestações musicais, foi profundamente afetada. Igrejas, imóveis, comércios e memórias foram removidos para que a avenida pudesse existir. Houve protestos de fiéis, arquitetos, historiadores e defensores do patrimônio, especialmente diante da demolição de igrejas e edificações históricas.
Hoje, muitos passam pela Presidente Vargas e a percebem como uma artéria natural da cidade. Só que ela nasceu de uma decisão dura. Nasceu de demolições, conflitos, remoções e perdas.
Na época, alguém poderia perguntar: “Para quê uma avenida tão larga, se a frota ainda não justifica isso?”
Mas a gestão urbana não pode olhar apenas para a fotografia do presente. Precisa olhar para o filme do futuro. O Centro do Rio tinha ruas coloniais estreitas, dificuldade de circulação e um processo de modernização em curso. A avenida foi pensada para uma cidade que ainda viria.
Essa é uma das grandes tragédias emocionais do gestor público: quando ele acerta cedo demais, pode ser chamado de exagerado; quando erra tarde demais, será chamado de omisso.
Paris de Haussmann: beleza urbana com custo social
Outro exemplo clássico é a reforma de Paris conduzida pelo Barão Haussmann, entre 1853 e 1870, sob Napoleão III. A cidade medieval, com ruas estreitas e insalubres, foi redesenhada por grandes avenidas, praças, sistemas de circulação, infraestrutura urbana e uma nova estética que influenciou várias cidades do mundo, inclusive Buenos Aires, Rio de Janeiro e Nova York.
Hoje, muita gente admira Paris sem perceber qual foi o custo social de sua transformação. A beleza dos bulevares também nasceu de demolições, deslocamentos e conflitos. A cidade que encanta turistas foi, em parte, construída sobre a ruptura de bairros antigos e a expulsão de populações mais pobres para áreas periféricas.
Esse é um ponto delicado: uma obra pode ser tecnicamente brilhante e socialmente dolorosa ao mesmo tempo.
Na gestão pública, raramente existe decisão pura. Quase toda grande decisão carrega ganhos e perdas. O problema é que os ganhos costumam amadurecer lentamente, enquanto as perdas gritam imediatamente.
Robert Moses e Nova York: infraestrutura contra vizinhança
Nos Estados Unidos, Robert Moses se tornou uma das figuras mais influentes e controversas do urbanismo do século XX. Ele liderou grandes obras de infraestrutura em Nova York, incluindo vias expressas, pontes, parques e projetos de circulação. Ao mesmo tempo, foi duramente criticado pelos impactos sociais de suas intervenções, especialmente em comunidades removidas ou divididas por grandes vias. O debate entre Moses e Jane Jacobs se tornou símbolo do conflito entre planejamento urbano de cima para baixo e a defesa da vida cotidiana dos bairros.
Esse exemplo é útil porque mostra que nem toda resistência popular é ignorância ou atraso. Às vezes, a população percebe dores que o gabinete não percebe.
O bom gestor não é aquele que simplesmente atropela a resistência. Também não é aquele que se paralisa diante dela. É aquele que escuta, ajusta, comunica, negocia e, quando necessário, decide.
Gestão pública exige coluna vertebral e ouvido aberto.
Sem coluna, o gestor vira refém da pressão. Sem ouvido, vira autoritário.
Nero, Roma e o peso das narrativas
O caso de Nero e o incêndio de Roma é um bom exemplo de como narrativas políticas podem sobreviver por séculos. O grande incêndio ocorreu em 64 d.C. e destruiu parte significativa da cidade. A tradição histórica registra que Nero foi acusado por adversários e pela memória posterior de ter se beneficiado da tragédia, especialmente porque depois construiu na área a Domus Aurea, seu palácio monumental. Fontes antigas, como Tácito, também relatam a perseguição aos cristãos como culpados pelo incêndio, embora a intencionalidade de Nero seja historicamente debatida.
O ponto aqui não é julgar Nero como bom gestor, evidentemente. O ponto é observar como reformas urbanas, tragédias e disputas de narrativa se misturam. Quando uma autoridade se beneficia simbolicamente de uma transformação, mesmo que não a tenha causado, a opinião pública pode construir uma sentença emocional antes da sentença histórica.
Na política, a percepção muitas vezes chega antes dos fatos.
E, quando chega, é difícil removê-la.
A solidão emocional de quem governa
Agora quero trazer esse tema para o meu campo de atuação: a mente humana sob pressão.
Durante anos, acompanhando gestores, executivos e líderes, percebi que existe uma solidão específica em quem precisa tomar decisões difíceis. Não é apenas cansaço. É um tipo de desgaste moral.
O gestor sabe que precisa agir. Sabe que será criticado. Sabe que parte da população não verá o benefício imediato. Sabe que a imprensa talvez destaque mais o transtorno do que a intenção. Sabe que seus adversários podem transformar cada impacto em munição. Sabe que a reeleição pode ficar mais distante justamente porque ele fez o que era necessário.
Essa pressão cobra um preço.
A psicologia organizacional nos mostra que pessoas em posições de alta responsabilidade vivem sob carga contínua de decisão. Cada escolha relevante consome energia cognitiva, emocional e social. E quando essas escolhas envolvem perdas para alguns grupos, o peso aumenta ainda mais.
É como pilotar um avião em turbulência sabendo que parte dos passageiros não entende por que a rota mudou.
O líder precisa manter a cabine estável, mesmo quando recebe reclamações de todos os lados.
O bom político precisa de propósito, preparo e apoio
Um bom político não pode depender apenas de aplauso. Aplauso é termômetro frágil. Hoje esquenta, amanhã esfria.
O bom gestor precisa de propósito. E propósito não é frase bonita na parede. Propósito é aquilo que sustenta a decisão quando o custo emocional aparece.
Também precisa de preparo técnico. Boa intenção sem competência pode gerar desastre. Querer o bem comum não basta. É preciso saber planejar, medir impactos, comunicar, formar coalizões, escutar especialistas, antecipar riscos e corrigir rotas.
E, por fim, precisa de apoio emocional.
Não falo aqui de luxo. Falo de necessidade.
Assim como um atleta de alta performance precisa de treinador, fisioterapeuta, nutricionista e psicólogo, um gestor público ou executivo em posição de grande pressão precisa de espaços seguros para pensar, elaborar conflitos, organizar emoções e tomar decisões com mais clareza.
Porque a mente pressionada tende a cair em dois extremos: impulsividade ou paralisia.
A impulsividade faz o gestor atropelar pessoas. A paralisia faz o gestor abandonar o futuro.
Nenhuma das duas serve ao bem comum.
Conclusão: governar é plantar árvores sob vaias
Um bom político incomoda muita gente porque mexe na paisagem. E quando a paisagem muda, mudam também os hábitos, os interesses, os fluxos, os medos e as expectativas.
A população quer saúde, escola, mobilidade, segurança, saneamento e modernização. Mas cada uma dessas conquistas exige algum tipo de obra, reorganização, investimento, renúncia ou desconforto.
É por isso que governar para o futuro pode custar caro no presente.
O bom político, especialmente aquele que ocupa cargo executivo, precisa aceitar uma verdade dura: talvez ele não receba todos os aplausos pela árvore que plantou. Talvez enfrente críticas enquanto cava o solo. Talvez perca popularidade enquanto aduba a terra. Talvez outro, no futuro, descanse à sombra daquilo que ele teve coragem de iniciar.
Ainda assim, alguém precisa plantar.
Se você é gestor, executivo ou líder público e sente o peso de decisões difíceis, saiba que essa pressão não precisa ser atravessada sozinho. Há momentos em que o maior ato de responsabilidade é buscar apoio para pensar melhor, reagir melhor e decidir com mais equilíbrio.
Durante anos, tenho auxiliado gestores e executivos que enfrentam pressões semelhantes. Caso você esteja vivendo algo assim, podemos agendar uma avaliação inicial sem investimento algum: https://isec.psc.br/hip/
Porque liderança de verdade não é ausência de medo. É clareza de propósito mesmo quando o medo aparece.
Referências
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BRASILIANA FOTOGRÁFICA. Avenida Presidente Vargas. Rio de Janeiro: Fundação Biblioteca Nacional, Instituto Moreira Salles, s.d. Disponível em: . Acesso em: 25 maio 2026.
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FIOCRUZ. Conceito de política. Rio de Janeiro: Fundação Oswaldo Cruz, s.d. Disponível em: . Acesso em: 25 maio 2026.
GONÇALVES, Rafael Soares. Cidade Nova, Praça Onze e a abertura da Avenida Presidente Vargas: do apagamento à ressurgência e enquadramento da memória da “Pequena África” do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro: ResearchGate, 2020. Disponível em: . Acesso em: 25 maio 2026.
HELEODORO, Talita Isabela. Paris-Haussmann: as transformações urbanas e seus legados. São Paulo: Universidade de São Paulo, 2018. Disponível em: . Acesso em: 25 maio 2026.
LIMA, Evelyn Furquim Werneck. Avenida Presidente Vargas: uma drástica cirurgia. Rio de Janeiro: Arquivo Geral da Cidade do Rio de Janeiro, s.d. Disponível em: . Acesso em: 25 maio 2026.
POLITIZE. O que é política? Florianópolis: Politize, 2021. Disponível em: . Acesso em: 25 maio 2026.
TÁCITO. Anais. Tradução de J. L. Freire de Carvalho. São Paulo: W. M. Jackson, 1952.
TERRA EDUCAÇÃO. A Paris de Haussmann, o artista da destruição. São Paulo: Terra, 2010. Disponível em: . Acesso em: 25 maio 2026.
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