Vivemos um momento em que contextos externos — como a recente operação policial no Complexo da Penha e do Alemão, no Rio de Janeiro — geram um estresse coletivo que ultrapassa fronteiras e chega ao ambiente corporativo. Neste artigo compartilho uma leitura prática sobre como líderes podem sustentar foco, empatia e coerência em meio à tensão social, preservando cultura e engajamento.
Nos últimos dias, o país assistiu à operação policial mais letal da história do Rio de Janeiro. Mais de 120 mortos, 2.500 agentes nas ruas e comunidades inteiras paralisadas.
Enquanto os helicópteros sobrevoavam o céu carioca, o medo e a apreensão também atravessavam escritórios, salas de reunião e telas de home office.
Pode parecer distante, mas não é. Quando uma cidade entra em estado de alerta, a psique coletiva se contamina. As pessoas passam a funcionar em modo de sobrevivência — um estado neurofisiológico que prioriza segurança, não inovação.
E quando o cérebro está ocupado em “sobreviver”, ele não consegue “performar”.
O ambiente de trabalho, em momentos assim, é como um navio em alto-mar: o mar revolto não está dentro do navio, mas o balançar é inevitável. E cabe à liderança segurar o leme.
Quando o estresse coletivo invade o trabalho
Pesquisas da Gallup mostram que eventos externos de crise aumentam em até 23% os índices de presenteísmo — quando a pessoa comparece, mas não consegue produzir com qualidade.
Outros estudos, como os de Amy Edmondson, reforçam que a segurança psicológica é o principal preditor de engajamento e colaboração em momentos de incerteza.
O estresse coletivo se manifesta de maneiras sutis:
- colaboradores mais reativos;
- dificuldade de concentração;
- adiamento de decisões simples;
- cansaço emocional desproporcional.
É como se o sistema nervoso coletivo estivesse em estado de alerta constante, drenando energia mental. O papel do líder, aqui, não é “resolver o problema”, mas criar ilhas de estabilidade dentro do caos.
Existem dois níveis de empatia no trabalho: A emocional, que reconhece o sofrimento do outro, e a operacional, que traduz essa compreensão em ação concreta.
Empatia emocional é dizer:
“Entendo que você está assustado com tudo o que está acontecendo.”
Empatia operacional é complementar:
“Por isso, estamos flexibilizando horários e oferecendo suporte remoto para quem precisar.”
Muitos líderes param na empatia emocional, mas é a operacional que transforma clima em confiança. É o que Amy Edmondson chama de accountable empathy — a empatia que gera responsabilidade compartilhada.
A liderança como eixo de estabilidade
Em meio a crises externas, o líder precisa ser a referência emocional do grupo.
Peter Drucker dizia que “a primeira tarefa de um líder é inspirar confiança; e a confiança se sustenta em coerência”.
Isso significa:
- manter uma rotina mínima de comunicação, mesmo que não haja novidades;
- dar clareza sobre o que muda e o que permanece;
- não prometer o que não pode cumprir;
- ser o primeiro a demonstrar serenidade diante da incerteza.
A voz do líder define o tom da equipe. Se o líder fala em pânico, o medo se multiplica.
Mas se ele fala com clareza e serenidade, o cérebro coletivo entende: “há alguém no comando”.
Em mares turbulentos o líder deve pegar o leme antes que o vento tome o comando.
Cinco práticas imediatas para liderar agora
- Comunique sempre, mesmo sem novidades.
O silêncio institucional aumenta rumores e ansiedade. Um boletim diário curto, interno, reduz o ruído e sinaliza presença. - Demonstre empatia com ações concretas.
Flexibilize prazos, valide as limitações do momento e mostre visivelmente que compreende o impacto humano da crise. - Reforce seu papel como referência emocional.
O time precisa de um centro estável. Faça check-ins rápidos, pergunte como as pessoas estão, escute sem julgamento. - Ofereça suporte psicológico e logístico.
Ative canais de atendimento telepresencial, reforce benefícios de saúde mental, e garanta alternativas seguras de deslocamento ou home office. - Transforme o episódio em aprendizado.
Conduza uma breve “revisão pós-crise”: o que funcionou, o que falhou, o que pode ser aprimorado. Crises bem administradas se tornam alicerces de maturidade organizacional.
Reserve 5 minutos e avalie sua equipe:
- Temos alternativas seguras de deslocamento ou trabalho remoto?
- Existe um protocolo de comunicação de emergências?
- Os gestores estão preparados para check-ins sobre bem-estar?
- Reconhecemos atitudes colaborativas e empáticas, ou apenas resultados?
- Nosso discurso institucional reforça cuidado e segurança?
Se respondeu “não” a duas ou mais perguntas, é hora de agir — antes que a sobrecarga emocional se torne improdutividade silenciosa.
Resiliência e aprendizado coletivo
Toda crise traz uma escolha: retração ou evolução. Equipes que recebem suporte emocional e clareza operacional durante momentos críticos tendem a sair mais coesas, criativas e maduras. É a resiliência aprendida — a capacidade de se fortalecer após a tensão.
Pesquisas da Deloitte Insights mostram que empresas com cultura de segurança psicológica têm duas vezes mais probabilidade de reter talentos após períodos de instabilidade.
Como psicólogo e mentor, aprendi que a liderança, nesses contextos, é menos sobre “controle” e mais sobre “presença”. Presença que acolhe, organiza e dá sentido ao que parece caótico.
Crises externas revelam o nível real de maturidade emocional das organizações.
Enquanto algumas congelam, outras se adaptam e aprendem.
Liderar em meio ao estresse coletivo é, antes de tudo, um exercício de humanidade aplicada à gestão.
Se você é gestor, publique hoje mesmo seu boletim de estabilidade operacional.
Mostre que sua empresa está atenta, presente e coerente. Esse gesto simples pode ser o antídoto mais poderoso contra o medo.
Referências
AGÊNCIA BRASIL. Letalidade da Operação Contenção desrespeita comunidades, dizem ONGs. Brasília: EBC, 2025. Disponível em: https://agenciabrasil.ebc.com.br/direitos-humanos/noticia/2025-10/letalidade-da-operacao-contencao-desrespeita-comunidades-dizem-ongs. Acesso em: 30 out. 2025.
AP NEWS. Huge Brazilian raid on Rio gang leaves at least 64 people dead and 81 under arrest. Nova York: Associated Press, 2025. Disponível em: https://apnews.com/article/25d6122a15c261b9b1275a7b2f361393. Acesso em: 30 out. 2025.
EDMONDSON, A. The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Hoboken: Wiley, 2018.
DRUCKER, P. F. The Effective Executive. New York: HarperCollins, 2006.
SENGE, P. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. 18. ed. Rio de Janeiro: BestSeller, 2020.
DELOITTE INSIGHTS. Well-being at Work: Building Resilient Organizations. Deloitte University Press, 2024.
GALLUP. State of the Global Workplace Report 2024. Washington, DC: Gallup Press, 2024.
Nota de Transparência:
Foram utilizadas ferramentas de inteligência artificial para a criação das imagens ilustrativas.
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